來源：融資中國

易凱資本，十年磨一劍

私募融資業務未來還會存在，但從長期戰略講，可能不是易凱最重要的業務；近期其業務發展的核心 是并購；中期會增加資產管理；IPO是中長期一定要考慮的業務，但這個領域有比較剛性的進入壁壘，只能通過與海外投行、國內券商合作的模式參與，到一定階 段后也許可以通過股權合作、設立合資公司等方式更加深入地參與。

在新型投行第一陣營中，易凱的成立時間較早，迄今已有十年光景，但其團隊規模卻已被多家同行趕超。有人說其發展過于穩健，面對質疑，易凱創始人王冉一笑置之。穩健，正是他刻意為易凱打造的風格和形象，他更愿意把這種穩健視作是品質的保證。

一個精品的團隊，在用心血細細打磨著一把劍，這把劍必定熠熠生輝。

發展皆于計劃

“我們的業務收入除了2008年沒有太高的增長，基本從2004年開始每年都是翻番的，但是我們的人數沒有。我們盡量創造一個機制留住好的人 才，提高人均產出。”王冉告訴《融資中國》記者，“在認為需要發力的地方，我們會采取一些比較積極的作法，例如在健康產業、消費品領域，今年需要投入更多 的人員，此外，并購部也會大力招人。從目前的計劃來看，到今年年底，團隊大概會到40人左右的規模，這個擴張速度與我們的業務增長的需求相匹配。”

在業務層面，王冉告訴記者：“私募融資在未來還會存在，但從長期的戰略上講，可能不是我們最重要的業務；近期易凱業務發展的核心是并購；中期會 增加資產管理；IPO是中長期一定要考慮的業務，但這個領域有比較硬性的進入壁壘，只能通過與海外投行、國內券商合作的模式參與，到一定階段后也許可以通 過股權合作、設立合資公司等方式更加深入地參與。”

從服務對象上，高成長的行業始終是易凱關注的核心，例如健康產業、電子商務。“我們要選擇在未來三十年里最具有成長性的，或者在整個中國經濟中 最具有活力的行業。在過去十年的全球經濟中，互聯網孕育了一批超大量級的公司，在未來三十年中，健康產業、電子商務領域也會有機會孕育出這樣的巨頭。石油 礦產等資源性行業，至少在未來兩三年內我們是肯定不會去碰的。”王冉說。

對于其個人在易凱中的定位，王冉笑言自己經常在合伙人會議上被否，但他欣賞這種民主的氣氛。“在我的工作中，會更關注培養一種機構化的能力，有 時候我會有意地不介入太多具體項目的決策。在樹立公司的核心價值觀，確立公司的發展方向和戰略，還有打造市場形象方面，我覺得我應該做更多的事情。我的理 想狀態是大致30%到40%的時間來做這種戰略思考，以及圍繞這種戰略思考的行動；有25%到30%的時間做人力資源；有10%到15%左右的時間是做一 些長期的客戶關系維護；剩下25%左右的時間用于做一些比較大的項目。現在最大的問題是在人力資源方面投入還不夠多，今年在這上面要定出一些量化的指標。 從長期看，我們這幾家領先的新型投行，真正決定誰會勝出的只有一件事，那就是核心合伙人對人力資源的重視程度。”王冉說。

 為客戶創造強勢地位

作為投行，其價值的體現是多元的，但作為交易一方的代表，能讓客戶在交易中體現出相對強勢的地位，是達到理想目標的一種保障。

湖南廣電旗下的電視購物網站平臺——快樂購，在2010年進行A輪融資，并成功引入弘毅、中信產業基金、紅杉三家投資機構，溢價之高，令與快樂 購有著血緣關系的達晨創投也望而卻步。易凱正是這個項目中快樂購一方的財務顧問。“通常，當進入到盡職調查階段，投資方與被投企業就應相互鎖定，企業不能 再同時接受另一家投資機構的盡職調查。若這個過程當中不排他，那么最后企業與某一方投資者達成協議的同時需要對其他幾家已進行盡職調查、但未達成合作的投 資者進行一定的補償。而在快樂購的這輪融資中，我們協調的結果是四家投資機構平行進行盡職調查，對于最后出局的機構也無需進行補償。這樣一個充滿競爭的過 程能為企業創造最大的價值。”王冉說，“雖然在成交的時點，價格看起來已經很高，但其實那個價格在一年多以前就確定了，只不過中間又經歷了漫長的審批。若 再往前推一年，在實際確定這個價格的時間點上，溢價更高。”

在另一個案子中，易凱所代表的客戶方——庫巴購物則處在了博弈的下峰。

“庫巴的模式，前期需要大量投入，然后通過很長時間才能盈利，如果在融資上沒有趕上趟，后面就很難追趕，對它來講比較現實的選擇其實就是賣給某 家公司。當時我們介入時，有一個家電制造企業希望能夠并購庫巴。但我們認為零售方跟制造方結合將來會有很大的沖突，所以我們建議他賣給一個渠道方。正好我 們知道國美當時也感受到京東的壓力，一定要在電子商務領域有所開拓。”王冉說。經過易凱的牽線搭橋，國美和庫巴坐到了同一張談判桌前。然而，在交易過程 中，由于庫巴對資金的需求迫在眉睫，加之國美作為龐然大物的氣勢，把庫巴逼到了比較被動的位置。造成這一局面的一個重要原因在于企業對融資時機把握不當。 “庫巴找到我們時，賬上已經快沒錢了，必須在兩個月之內把交易完成。好在還有那家家電制造企業在充當競爭者，可以抗一抗。”王冉說，“善于融資的企業一定 是在最不需要錢時融資。只有這樣，才能最大程度地掌握主動權。”

“不過，對于庫巴來講，雖然在這個交易中比較弱勢，但因此有了一個新的平臺，作為管理層，只要能把公司做好，我相信仍然可以爭取到通過期權等其他方式來調整。”王冉告訴《融資中國》記者。

選擇可持續的服務對象

在易凱服務過的企業中，絕大多數經過私募融資、上市、并購等行為，都在非常健康、良性地發展著，如博納、小馬奔騰、東方風行、中國票務在線、瑪 薩瑪索、瑞爾齒科等。也有個別的在市場中漸行漸微，如橡果國際。橡果所在的電視直銷行業近幾年整體市場一直在萎縮，其銷售方式，甚至產品本身不斷受到市場 質疑。

“電視直銷在2005年到2007年這段時間，確實發展很好。那個時候，電子商務還沒有像今天這樣風起云涌，真正意義上的電視購物也剛剛起步， 整個中國零售渠道非常單一，加上當時很多電視臺有大量的垃圾時間，橡果用零售的方式幫助它們把這個垃圾時間商業化，這是一個基本的邏輯。但一旦這個前提發 生變化，整個邏輯就會有問題。這時就必須要轉型。”王冉說。橡果模式是利用電視媒介推銷一系列新奇特的產品，并輔之以很高的噪音分貝來誘惑、感染顧客。新 奇特的產品由于不具有普遍性和市場可比性，消費者難以知道其真實的成本，因此在銷售中可以帶來高毛利，以彌補電視廣告的高成本。這種模式在一段時間里確實 取得了短暫的成功，但是并不具有可持續性。

相對這種模式而言，快樂購的電視購物模式具有更強的可持續性。“橡果好比是一輛賣盒飯的面包車，哪兒人多往哪走，但由于媒體成本和相關政策等問題它往往只能大半夜開出去。而快樂購則是一家24小時營業的餐館，你隨時過來都有飯吃。”這是王冉常用的一個比喻。

從王冉的角度，他不愿意看到任何一家自己服務過的企業遭遇市場的滑鐵盧。“作為一個投行，從自身成長的角度，我們對于那種在周期上看起來很火， 但是對他的長期盈利能力有疑問的項目會越來越謹慎。我們會做更多像瑞爾齒科這樣的公司，因為中國人對牙齒、對健康的關注度一定會越來越高；像與電影相關的 一些公司，因為對于文化的市場需求也是能看到的，而且是一種比較健康的需求。這樣的企業我們就愿意長期服務，也許它不會有那種爆炸性的增長，但它是可持續 的。”王冉說。

不與生態環境競爭

王冉認為：“投行如果只做顧問業務，模式相對單一，現金流不夠穩定。大的投行在投行業務之外，往往還有自有交易、資產管理等業務，所有這些加在 一起形成了一個非常穩健的結構。對我們來講，未來除了顧問業務，希望再形成補充性的收入來源或現金流來源，資產管理是一個。從我們自身的業務布局來講，它 有一定價值，但我不認為它在短期內會構成我們主要的收入來源。”

在以往的案子中，易凱曾用自有資金參與過一些客戶的的投資并實現了很高的投資增值，如博納。今年易凱計劃成立一只聯投基金，這只基金在未來的投 資重點仍然是易凱參與融資的項目。王冉坦言，自己并不試圖扮演價值發現者的角色：“我始終反對參與早期投資的基金，因為投行的核心能力與做一個天使或風險 投資人的核心能力是非常不一樣的。天使投資人的核心能力是能在茫茫人海中找到下一個馬云、馬化騰；而投行是企業到了一定階段，成為阿里巴巴、騰訊之后，會 出現相應的需求，我們要能第一時間洞察到這些需求，在這個過程中為它們提供有價值的服務。試圖做一個天使投資基金為自己的投行業務培養項目的這種思路我認 為是完全錯誤的。”

目前，易凱內部關于基金的討論多集中在對幣種的選擇上。“做人民幣的好處是現在調頭上A股的項目越來越多，但有一類項目是做人民幣幾乎沒法參與 的，那就是電子商務，這又是易凱重點關注和服務的行業之一。我們自己還在考慮，也有可能做一部分人民幣、一部分美元，兩邊能夠有一個匹配。這件事可能會在 今年九十月份完成。”王冉說。

對于直投更為長期的想法，王冉告訴《融資中國》記者：“永遠不要去與自己的生態環境競爭，我們的生態環境是專注于投A輪、B輪、C輪的這些投資 人。只有兩種投資我們是愿意參與的，一種是在我們的服務對象中做一些參與性的投資；另一類是在時機、品牌、市場都成熟后，去做Buyout Fund(并購基金)。　Buyout需要一套嚴謹的方法論，而不是更多地靠直覺，投行在交易時需要想象力，但一旦啟動之后也必須要有方法論，二者非常接 近。所以我們與PE、VC一定更多的是合作關系，而不是競爭。”